基層學院是高校組織機構的基礎，在學校治理中直接面對教師和學生，擔負著具體落實立德樹人的重任。作為學院管理者，每天要處理諸多細微的事務，這些事務關系到教師和學生的利益訴求，影響到師生的存在感和歸屬感。激勵學院成員的工作動力，不僅要遵循制度，還需要情感方面的認同和追隨。“暖治理”意為成員在工作中感受到溫暖、積極的心理體驗，對學院發展愿景達成一致性的贊同；遵循制度，在行動中予以實踐。管理者要突破以科層指令為主的“管理驅動”邏輯，以正向的語言和行動為媒介，創設具有凝聚力和向上力的“暖環境”。

　　學院的發展需要有愿景即可行性的目標，目標的解釋和定義要得到多數成員的認同和理解，與成員認可的最有價值的事情建立心理聯結，縮短成員內心與學院工作的距離感，使目標成為學院工作的“最高領導者”并內化為每位成員的努力方向。例如，“辦省內一流本科專業，建成重點和特色學科，實現博士學位授權點授權”“建成特色鮮明、國內知名的高水平教學研究型學院”，等等。在愿景的指引下建立發展規劃和實施方案，行動中逐一去落實，逐漸形成學院的文化。

　　“我向信息”意指在溝通交流過程中，表達內容多為“面對問題和職責，我的感受和需求”，站在對方立場以“我”來表達主體的意愿，傳遞主體內心世界的感受和善意，使對方接受應擔當的責任和義務。例如，“這項任務有點難，我想大家組成團隊，一起努力”，“我對出現的問題深感內疚，我們一起思考原因和解決辦法”。與“我向信息”相反的是“你向信息”，“你向信息”多屬于“不接受語言”，往往把焦點置于對方，把責任歸結于對方的行動，帶有否定性傾向。作為學院管理者，運用“我向信息”的溝通方式，能夠促使對方認識到改變行為的意義，增加改變的可能性；提高溝通的效率，增進彼此之間的關系。

　　對于學院來說，所有權力當歸屬為發展目標。在愿景的指導下，通過履行民主程序，形成實質性的正義原則和標準，建立委員會制度，共同決定學院發展的策略和路徑。能否實現共同行動，取決于參與者的“動力”（愿不愿意）和“能力”（能不能做到）。感知“動力”的方法，可通過成員的語言表達和行為表現得以知曉，也可依據經驗對其內隱心理活動進行琢磨和推斷。在學術人之中，“動力”與是否形成了“集體良知”密切相關，當成員強烈地意識到，大家同屬一個共同體，彼此之間的目標一致，只不過分工和行動上有所差異，特別是管理者擁有的權力是在為共同體的目標而行使，彼此應按共同體的要求行事。同時，管理者面對具體事務，排斥掉特殊的私意，呈現普遍、透明的公意，才能消除管理者與成員之間的矛盾，尤其是成員對管理者的“猜疑”。

　　學院管理者的權威源于制度的賦予，但需要成員的認同和接受并在實踐活動中予以執行。為此，管理者努力把權威轉化為知識，通過自身擁有的認知能力將學院發展的目標和行動的意義清晰地解釋給成員；以“看得見”的行為表現證明自身的魅力，從而贏得信任和支持。

　　制度具有權威性的“熱度”，既可以“灼傷”逾越者，也可以為遵循者提供“溫暖”，知識性地了解制度的存在與變遷有助于成員接受并遵循制度的約束。作為學術人，理性認識制度存在的價值，知曉制度的邊緣，顯得更為重要。“暖治理”并不是擱置制度的約束，相反，遵循制度、規范行為是實現“暖治理”的必然選擇。任何制度都不可能是完美無缺的，關鍵在于如何理解制度，解釋制度的規范性意義，使“規范內在化”。制度的習得，適應所處環境的變化，將自身需求納入到學院的發展之中，一方面在制度的框架內實現個體的需求，一方面消解制度在精神層面的限制和束縛。

　　同理，制度不是萬能的，當制度不能解決問題時，對于學院管理者來說，唯有呼喚人性深處的“善”，用“暖暖的溫度”融化“善”的冰殼。